idol是什么意思-高度概念化，不会让你的企业活得更好

微博上的伤害是什么意思？很多人玩微博。为什么你会在微博上找到新世界？这是什么意思？下面小编将介绍微博上的伤害意义、来源和意义。来看看！

微博上的伤害是什么意思？

在饭圈里，“害”其实是一个语气词“ha将口语中的语气用汉字写出来，表达叹息或突然意识到，增加评论的兴趣。

“害，你早说啊”。意思是：“嗨，你早说就行了。”

“害，没事。”意思是：“嘿，没事。

“害”梗是指叹气或突然意识到，是一个语气词，在微博评论中经常可以看到。

“伤害”这个词在饭圈很常见。这个语气词通常用于评论和嘲笑你最喜欢的明星或爱豆。饭圈文化一般指粉丝文化，饭圈通常称偶像为爱豆。

饭圈通常称自己的偶像为爱豆-英文单词idol(偶像)的音译。饭圈最重要的活动是支持——粉丝是最喜欢的明星，为各种公开活动加油。几乎每个明星都有自己的应援文化，无论是颜色、物品还是口号。因为都是饭圈用语，很多普通网友80%看不懂饭圈用语。

以上是微博的有害意义、来源和意义介绍。

精亦诚刘欣

(本文来自原创作者刘欣的“卓越运营实战”公号，订阅公号，共同实现卓越运营。)

在最近的咨询过程中，我发现了一个现象：许多企业开始使用越来越多的新词。

例如，“耦合、解耦、对焦、同频、共振、链式学习、深度培训”等，首先被认为是在研究人员的实验室里。

至于“熵增、熵减、赋能、赋权、人才密度、人才厚度”等词，由于近两年的普及，远不能称之为新词。

新词带来新概念，词越抽象，概念化程度越高。

如果是饭后，用新词带来更多的谈资和快乐，比如“idol直译为“爱豆”，然后调侃一些明星是“爱豆不会种豆”。

然而，如果企业管理者整天热衷于使用虚假的新词，让下属感到困惑和困惑，这种高度概念化的做法不会使管理更聪明，也不会使企业生活得更好。

高度概念化，问你怕不怕？

我在微信群里看到了一个讽刺的说法，是这样写的:

——你打算如何解决传统问题？

——新问题：这个问题的基本逻辑是什么？顶层设计在哪里？最终的交付价值是什么？这个过程的起点是什么？如何确保问题的最终闭环？这些问题的粒度是如何分割的？引爆点是什么？……

扎心3问，加夺命3问，加终极3问。

不是“新概念英语”，而是“新概念汉语”。

问问你是否害怕？

不得不承认，高度概念化有助于提高我们的认知水平，比如用“万有引力”来理解这个物理世界。

但与此同时，我们也看到，高度概念化在企业中往往走两个极端：简单问题复杂化，复杂问题简单化。

● 简单的问题是复杂的

在大多数情况下，上述新问题是简单问题的复杂性。

再比如，企业常见的考勤问题，其实定规则、记录、执行规则都没有问题。

然而，我在一家企业看到，他们把出勤率提升为“人性化”的概念，并进行了一系列复杂的操作，如如如何计算晚上加班1小时，如何计算加班1小时以上，如何计算工作忘记打卡没有开始时间，如何计算工作忘记打卡没有结束时间，如何计算补充打卡，如何计算请假和没有请假打卡

简而言之，在“人性化”的概念下，考勤打卡最终可以使考勤统计系统经常出错，因为计算嵌套条件太多，最终工作打卡变得非常随意。

考勤问题简单，极其复杂，结果不人性化，而是形式化。

● 简化复杂问题

高度概念化，管理者很容易进入“一刀切”的简单操作。

例如，变化是一个复杂的问题。

我以前接触过一家公司，企业主看到美的通过不断的变化给组织带来了活力。

因此，他也在内部发生了许多变化，而且变化的频率比美的更高，不到6个月，就发布了三份组织变革的文件。

然而，在不断的变化、冲击和辗转反侧中，并没有形成美丽的组织活力。相反，它让许多干部和员工疲惫不堪，甚至在原地观望。大多数人认为，无论如何，它很快就会再次改变。现在做什么都没用了。最好等着看。

变革不等于组织调整，还需要一系列的配套行动，还要看企业目前的发展阶段和实际情况。

头脑中只有“变化”的概念，很难达到预期的效果。

高度概念化，既不能简化问题复杂化，也不能简化问题复杂化。

那么，我们如何对待那些高度概念化的概念呢？

我不提倡反感、忽视、盲目拒绝等做法。毕竟多学习，多吸收新事物，利大于弊。

因此，我们需要关注如何使有用的概念化事物在企业中生根发芽，发挥实际作用。

我分享一个“三用”的做法:用工具着陆，用团队拆解，用实战修正，希望对大家有所帮助。

我们一个接一个地说。

用工具落地

再有用的概念，也要用工具来落地。

因为，对于高度概念化的东西，毕竟是在务虚，漂浮在空中，无论看起来多么美丽，听起来多么美丽，还是落在地上才有用。

工具是帮助概念着陆的梯子，可以让高度概念化的东西一步一步地下降，真正为我们使用。

以“人才密度”的概念为例，许多企业也意识到自己企业的人才密度远远不够。

那么如何提高人才密度呢？是不是像洪水一样大量招聘？

大量招聘，先招回来，这样才能解决人才密度问题吗？

这样做显然是有问题的，这是用量变化掩盖质量的问题。

在江苏企业中，我们将“人才密度提升”转化为“战略相关性、市场稀缺性、关键人才提升”的评价管理工具。

简单来说，首先要明确的是，“人才密度提升”并不意味着所有人才都要有足够的后备梯队。这种“密度”是相对密度，而不是绝对密度。

我们经常听说“应该提高的不应该提高的不应该提高”。那么，哪些人才的密度应该提高，哪些人才不应该提高呢？

每个企业的答案都会有所不同。

但需要同时满足的评价维度有两个，即战略相关性和市场稀缺性。

战略相关性是指这类人才对企业未来战略发展的影响。例如，对于追求快速时尚和快速迭代的公司，工业设计和产品规划人才的战略相关性非常高，生产过程人才的相关性将较低。但对于富士康这样的企业来说，生产过程人才的战略相关性已经变得非常高。

市场稀缺性是指这类人才在外部市场的稀缺性，也反映了企业招聘的难度。例如，管理会计人才有商业思维，很难招聘，但一般财务人员并不那么稀缺。

只有同时满足、战略相关性和市场稀缺性高的人才才才是真正需要大量储备的人才。我们将其定义为“关键人才”。当然，你也可以称之为关键人才和核心人才。只要企业内部达成协议，如何称呼它是没有问题的。

然后，通过人才库存，我们可以找出企业“关键人才”的差距。此时，我们可以投入大量的资源，做大量的工作，以提高“关键人才”的密度，并将其转化为KPI，即关键人才的提高。

在这里，我们将“人才密度”的概念转化为可实用、可落地的工作。

因此，对于我们需要的高度概念化的东西，我们必须找到一个可以着陆的工具来供我们使用。

用团队拆解

作为企业主，往往需要高度概念化，才能摆脱复杂的现象。

然而，对于员工来说，高度概念化往往很难像老板一样理解。

因此，在用工具着陆概念的同时，我们还需要学会用团队拆解，这样具体的部门和人员才才能真正承担。

至少有两个角色部门：主要责任部门和承担部门。

例如，许多老板经常谈论“精细管理”的概念。

有的老板，讲完就放在一边，下次看没什么变化，再强调一下。

稍微好一点的，会要求各部门思考如何开展精细化工作。

但这些都远远不足以实施精细化管理。

在精细管理方面，主要责任部门优先考虑财务，因为如果不能实现数据管理，很难说是精细管理，与数据处理最多的部门是财务部门。

这样，财务就成了精细化管理的主要责任部门、领导部门和归口管理部门。

通过综合预算管理、日常经营分析、日常购销存等数据表现，财务可以将精细化管理推向各个部门。

我曾经向客户展示过，我们以前的财务部门会通知只有4000元的沉闷材料库存，并要求采购进行处理。许多企业的沉闷库存，不到10万元似乎很尴尬。

在数字的支持下，财务将包括所有部门，所有需要整改的部门都将成为承担部门。

有主责部门，就会有工作压力，就会有工作主线。

这样，在团队拆解方面，最好把同样的工作分配给每个部门，这是不可避免的。

用实战修正

实践是检验真理的唯一标准，更不用说高度简洁的概念了！

很多好的概念听起来没有问题，但并不是真的没有问题，只有在具体的实战中才知道。

一位企业家朋友告诉我他的感受：“刘先生，我被‘以人为本’的概念误导了很长一段时间。我在公司坚持‘以人为本’很久了，因为大家都这么说应该是很正确的事情。但我是“以人为本”，员工的表现并没有我想象的那么积极，我是“以人为本”，他们是“以自己为本”。直到看到任正非提出的“以奋斗者为本”，我才知道自己错了很多年。”

“以奋斗者为本”，这也是华为在实战中总结出来的，是对“以人为本”的修正。

再比如“多劳多得”的概念，对于计件的一线生产工人来说是对的，但对于知识工作者来说并不完全正确。在很多客户的人才观念中，我们把它修改为“多贡献多得”。

就像上面提到的“人才密度”概念一样，在具体的企业实践中，可以转化为“关键人才密度”

还有“组织活力”这样的概念，每个企业的实战者都能更好地理解自己的现实。

著名管理专家石伟先生将“组织活力”分为六种影响机制：运行过程、组织形式、张力机制、控制机制、文化机制和领导者。

易流创始人黄斌在企业中找到了“组织活力”的六个起点：愿景、利益分配、权力分配、合适的人、氛围和流程。

在企业咨询的实际战斗中，我们还帮助一些客户总结了“组织活力”的五个组成部分：愿景目标、管理机制、干部、企业文化和运营流程。

没有不同的实战，就不会有不同的理解。

人云亦云的说法，恰恰没有经过实战的修正。

最后的话：

高度概念化可以提高管理者的认知度，但不会让企业活得更好。

作为企业经理，我们拥抱新概念，但不迷恋。我们高度概念化，但不停留。

用工具着陆，用团队拆解，用实战修正。

我们可以上去，也可以下去。

还有什么更好的做法和案例吗？

欢迎在后台留言，与我们沟通。

高度概念化，不会让你的企业活得更好

— END —微博上的伤害是什么意思？很多人玩微博。为什么你会在微博上找到新世界？这是什么意思？下面小编将介绍微博上的伤害意义、来源和意义。来看看！

微博上的伤害是什么意思？

在饭圈里，“害”其实是一个语气词“ha将口语中的语气用汉字写出来，表达叹息或突然意识到，增加评论的兴趣。

“害，你早说啊”。意思是：“嗨，你早说就行了。”

“害，没事。”意思是：“嘿，没事。

“害”梗是指叹气或突然意识到，是一个语气词，在微博评论中经常可以看到。

“伤害”这个词在饭圈很常见。这个语气词通常用于评论和嘲笑你最喜欢的明星或爱豆。饭圈文化一般指粉丝文化，饭圈通常称偶像为爱豆。

饭圈通常称自己的偶像为爱豆-英文单词idol(偶像)的音译。饭圈最重要的活动是支持——粉丝是最喜欢的明星，为各种公开活动加油。几乎每个明星都有自己的应援文化，无论是颜色、物品还是口号。因为都是饭圈用语，很多普通网友80%看不懂饭圈用语。

以上是微博的有害意义、来源和意义介绍。

精亦诚刘欣

(本文来自原创作者刘欣的“卓越运营实战”公号，订阅公号，共同实现卓越运营。)

在最近的咨询过程中，我发现了一个现象：许多企业开始使用越来越多的新词。

例如，“耦合、解耦、对焦、同频、共振、链式学习、深度培训”等，首先被认为是在研究人员的实验室里。

至于“熵增、熵减、赋能、赋权、人才密度、人才厚度”等词，由于近两年的普及，远不能称之为新词。

新词带来新概念，词越抽象，概念化程度越高。

如果是饭后，用新词带来更多的谈资和快乐，比如“idol直译为“爱豆”，然后调侃一些明星是“爱豆不会种豆”。

然而，如果企业管理者整天热衷于使用虚假的新词，让下属感到困惑和困惑，这种高度概念化的做法不会使管理更聪明，也不会使企业生活得更好。

高度概念化，问你怕不怕？

我在微信群里看到了一个讽刺的说法，是这样写的:

——你打算如何解决传统问题？

——新问题：这个问题的基本逻辑是什么？顶层设计在哪里？最终的交付价值是什么？这个过程的起点是什么？如何确保问题的最终闭环？这些问题的粒度是如何分割的？引爆点是什么？……

扎心3问，加夺命3问，加终极3问。

不是“新概念英语”，而是“新概念汉语”。

问问你是否害怕？

不得不承认，高度概念化有助于提高我们的认知水平，比如用“万有引力”来理解这个物理世界。

但与此同时，我们也看到，高度概念化在企业中往往走两个极端：简单问题复杂化，复杂问题简单化。

● 简单的问题是复杂的

在大多数情况下，上述新问题是简单问题的复杂性。

再比如，企业常见的考勤问题，其实定规则、记录、执行规则都没有问题。

然而，我在一家企业看到，他们把出勤率提升为“人性化”的概念，并进行了一系列复杂的操作，如如如何计算晚上加班1小时，如何计算加班1小时以上，如何计算工作忘记打卡没有开始时间，如何计算工作忘记打卡没有结束时间，如何计算补充打卡，如何计算请假和没有请假打卡

简而言之，在“人性化”的概念下，考勤打卡最终可以使考勤统计系统经常出错，因为计算嵌套条件太多，最终工作打卡变得非常随意。

考勤问题简单，极其复杂，结果不人性化，而是形式化。

● 简化复杂问题

高度概念化，管理者很容易进入“一刀切”的简单操作。

例如，变化是一个复杂的问题。

我以前接触过一家公司，企业主看到美的通过不断的变化给组织带来了活力。

因此，他也在内部发生了许多变化，而且变化的频率比美的更高，不到6个月，就发布了三份组织变革的文件。

然而，在不断的变化、冲击和辗转反侧中，并没有形成美丽的组织活力。相反，它让许多干部和员工疲惫不堪，甚至在原地观望。大多数人认为，无论如何，它很快就会再次改变。现在做什么都没用了。最好等着看。

变革不等于组织调整，还需要一系列的配套行动，还要看企业目前的发展阶段和实际情况。

头脑中只有“变化”的概念，很难达到预期的效果。

高度概念化，既不能简化问题复杂化，也不能简化问题复杂化。

那么，我们如何对待那些高度概念化的概念呢？

我不提倡反感、忽视、盲目拒绝等做法。毕竟多学习，多吸收新事物，利大于弊。

因此，我们需要关注如何使有用的概念化事物在企业中生根发芽，发挥实际作用。

我分享一个“三用”的做法:用工具着陆，用团队拆解，用实战修正，希望对大家有所帮助。

我们一个接一个地说。

用工具落地

再有用的概念，也要用工具来落地。

因为，对于高度概念化的东西，毕竟是在务虚，漂浮在空中，无论看起来多么美丽，听起来多么美丽，还是落在地上才有用。

工具是帮助概念着陆的梯子，可以让高度概念化的东西一步一步地下降，真正为我们使用。

以“人才密度”的概念为例，许多企业也意识到自己企业的人才密度远远不够。

那么如何提高人才密度呢？是不是像洪水一样大量招聘？

大量招聘，先招回来，这样才能解决人才密度问题吗？

这样做显然是有问题的，这是用量变化掩盖质量的问题。

在江苏企业中，我们将“人才密度提升”转化为“战略相关性、市场稀缺性、关键人才提升”的评价管理工具。

简单来说，首先要明确的是，“人才密度提升”并不意味着所有人才都要有足够的后备梯队。这种“密度”是相对密度，而不是绝对密度。

我们经常听说“应该提高的不应该提高的不应该提高”。那么，哪些人才的密度应该提高，哪些人才不应该提高呢？

每个企业的答案都会有所不同。

但需要同时满足的评价维度有两个，即战略相关性和市场稀缺性。

战略相关性是指这类人才对企业未来战略发展的影响。例如，对于追求快速时尚和快速迭代的公司，工业设计和产品规划人才的战略相关性非常高，生产过程人才的相关性将较低。但对于富士康这样的企业来说，生产过程人才的战略相关性已经变得非常高。

市场稀缺性是指这类人才在外部市场的稀缺性，也反映了企业招聘的难度。例如，管理会计人才有商业思维，很难招聘，但一般财务人员并不那么稀缺。

只有同时满足、战略相关性和市场稀缺性高的人才才才是真正需要大量储备的人才。我们将其定义为“关键人才”。当然，你也可以称之为关键人才和核心人才。只要企业内部达成协议，如何称呼它是没有问题的。

然后，通过人才库存，我们可以找出企业“关键人才”的差距。此时，我们可以投入大量的资源，做大量的工作，以提高“关键人才”的密度，并将其转化为KPI，即关键人才的提高。

在这里，我们将“人才密度”的概念转化为可实用、可落地的工作。

因此，对于我们需要的高度概念化的东西，我们必须找到一个可以着陆的工具来供我们使用。

用团队拆解

作为企业主，往往需要高度概念化，才能摆脱复杂的现象。

然而，对于员工来说，高度概念化往往很难像老板一样理解。

因此，在用工具着陆概念的同时，我们还需要学会用团队拆解，这样具体的部门和人员才才能真正承担。

至少有两个角色部门：主要责任部门和承担部门。

例如，许多老板经常谈论“精细管理”的概念。

有的老板，讲完就放在一边，下次看没什么变化，再强调一下。

稍微好一点的，会要求各部门思考如何开展精细化工作。

但这些都远远不足以实施精细化管理。

在精细管理方面，主要责任部门优先考虑财务，因为如果不能实现数据管理，很难说是精细管理，与数据处理最多的部门是财务部门。

这样，财务就成了精细化管理的主要责任部门、领导部门和归口管理部门。

通过综合预算管理、日常经营分析、日常购销存等数据表现，财务可以将精细化管理推向各个部门。

我曾经向客户展示过，我们以前的财务部门会通知只有4000元的沉闷材料库存，并要求采购进行处理。许多企业的沉闷库存，不到10万元似乎很尴尬。

在数字的支持下，财务将包括所有部门，所有需要整改的部门都将成为承担部门。

有主责部门，就会有工作压力，就会有工作主线。

这样，在团队拆解方面，最好把同样的工作分配给每个部门，这是不可避免的。

用实战修正

实践是检验真理的唯一标准，更不用说高度简洁的概念了！

很多好的概念听起来没有问题，但并不是真的没有问题，只有在具体的实战中才知道。

一位企业家朋友告诉我他的感受：“刘先生，我被‘以人为本’的概念误导了很长一段时间。我在公司坚持‘以人为本’很久了，因为大家都这么说应该是很正确的事情。但我是“以人为本”，员工的表现并没有我想象的那么积极，我是“以人为本”，他们是“以自己为本”。直到看到任正非提出的“以奋斗者为本”，我才知道自己错了很多年。”

“以奋斗者为本”，这也是华为在实战中总结出来的，是对“以人为本”的修正。

再比如“多劳多得”的概念，对于计件的一线生产工人来说是对的，但对于知识工作者来说并不完全正确。在很多客户的人才观念中，我们把它修改为“多贡献多得”。

就像上面提到的“人才密度”概念一样，在具体的企业实践中，可以转化为“关键人才密度”

还有“组织活力”这样的概念，每个企业的实战者都能更好地理解自己的现实。

著名管理专家石伟先生将“组织活力”分为六种影响机制：运行过程、组织形式、张力机制、控制机制、文化机制和领导者。

易流创始人黄斌在企业中找到了“组织活力”的六个起点：愿景、利益分配、权力分配、合适的人、氛围和流程。

在企业咨询的实际战斗中，我们还帮助一些客户总结了“组织活力”的五个组成部分：愿景目标、管理机制、干部、企业文化和运营流程。

没有不同的实战，就不会有不同的理解。

人云亦云的说法，恰恰没有经过实战的修正。

最后的话：

高度概念化可以提高管理者的认知度，但不会让企业活得更好。

作为企业经理，我们拥抱新概念，但不迷恋。我们高度概念化，但不停留。

用工具着陆，用团队拆解，用实战修正。

我们可以上去，也可以下去。

还有什么更好的做法和案例吗？

欢迎在后台留言，与我们沟通。

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